Category Archives: Cultura organizationala

Leadership-ul in context global

Din cauza globalizarii tot mai pronuntate a lumii afacerilor, nu mai putem ignora puternica latura culturala a leadership-ului. Atunci cand alegem o organziatie, este bine sa avem o idee despre cultura organizationala din respectiva companie pentru ca aceasta ne ajuta sa ne dam seama daca acea companie este potrivita pentru noi, daca este ceea ce ne dorim sau la ce sa ne asteptam.

Cultura organizationala este puternic influentata de caracterul national al unei culturi, idelaurile, valorile si conceptiile reprezentate de o anumita cultura nationala care contribuie la crearea normelor, obiceiurilor si reprezinta pietre de temeile pentru comportament si mod de actiune. Prin urmare cunoasterea elementelor constitutive ale culturii ne ajuta sa intelegem mai bine deosebirile dintre stilurile de conducere ale liderilor din diferite culturi. Oricare dintre noi ne simtitm mai in largul nostru in unele culturi decat in altele si putem face distinctie intre diferite stiluri de conducere in functie de cultura.

Din studiile realizate de –a lungul anilor asupra culturilor organizationale din diferite tari se contureaza urmatoarele concluzii:

In Tarile Scandinave, Olanda si Japonia predomina consensul in stilul de conducere. Angajatii suedezi, olandezi si japonezi sunt implicati in elaborarea deciziilor, aici toata lumea isi spune parerea.

Mai in detaliu, lucrurile arata astfel, fara a incerca insa sa epuizez subiectul

Managerii Japonezi acorda mai mult timp rezolvarii problemelor subordonatilor, leaderii se implica in rezolvarea conflictelor intre angajati si stabilesc relatii calde si apropiate cu subordonatii, iar fidelitatea este un aspect important in organizatiile japoneze. Japonezii pun pret pe lucrul in echipa, flexibilitate si utilizeaza sisteme de evaluare si promovare pentru motivarea angajatilor.

Suedezii pun acent pe lucrul in echipa, schimbare si actiune si mai putin pe analiza ,sunt inovativi si folosesc planificarea pe termen scurt. Organizatiile Suedeze pun accent pe valorificarea ideilor si talentelor subordonatilor, pe care ii incurajeaza sa se exprime si sa se dezvolte si in acelasi timp  sunt preocupati de angajati si problemele lor.

Danezii in schimb, sunt mai putin orientati pe lucrul in echipa, sunt mai meditativi, mai analitici si au gandire profund strategica. Pun accent pe alocare sarcini si monitorizare formala cat si pe comunicarea clara a asteptarilor.

Olandezii sunt foarte putin orientati pe problemele angajatilor si prefera sa delege cat mai mult responsabilitatile catre nivelele inferioare. Managerilor olandezi le lipsesc abilitatile de organziare, dar sunt pragmatici si interesati in stabilirea criteriilor pentru perfomanta precum si monitorizarea atenta a performantelor subordonatilor. Sunt directi in exprimare si la subiect, dar managerii intercationeaza direct cu subordonatii.

In tarile anglo saxone si latine, predomina destul de mult modelul carisamatic.

Englezii apreciaza input-ul din partea angajatilor si folosesc experientele trecute in procesul de luare a deciziilor si atingere obiective. Viziunea englezilor este una pe termen scurt, prin urmare nu sunt interesati de a stabili relatii pe termen lung in timp ce riscul este vazut ca o practica de afaceri buna ceea ce rezulta in incurajarea angajatilor de a-si asuma riscuri. Stilul de conducere este unul diplomat, relaxat si prietenos.

Americanii sunt directivi, participativi si carismatici. Ei pun mai mult accent pe performanta si schimbare decat pe acceptarea destinului. Delegarea responsabilitatilor este valoare fundamentala in cultura organziationala Americana. Americanii sunt cei mai individualisti din lume si pun accent pe planificare,structuri, strategii, sisteme, dar si pe multa practica. Sunt promovate valori precum optimismul, inovatia, flexibilitatea, ambitia. Americanii zambesc mereu la toata lumea si sunt prietenosi fata si de oameni pe care nu-I cunosc.

In tarile germanice gasim un model technocratic sau al proceselor organizationale. Sunt aproape la fel de inovativi ca suedezii, deschisi la nou si schimbare, dar construind pe experientele trecute incercand astfel sa reduca riscurile. Nemtii sun rezistenti la schimbare in primul rand pentru ca nemtilor nu le plac riscurile in al doilea rand pentru ca ei considera ca procesele lor s-au dovedit deja a fi superioare altor procese. Sunt buni planificatori si totdeaunea se gandesc la toate implicatiile unei decizii inainte de a o pune in practica. Nerespectarea termenlor pentru nemti inseamna perfformanta slaba si ineficienta. Pregatirea formala este importanta, iar companiile pun mare accent pe training si dezvoltare, evaluare formala si rotatia job-urilor. Nemtii incurajeaza lucrul in echipa si sunt directi in exprimare.

Francezii in schimb prefera modelul de conducere al procesului politic. Structurile organziationale frantuzesti sunt centralizate, francezii pricepandu-se foarte bine in retele complexe de putere. Managerii au putere deplina in luarea deciziilor si vor sa controleze tot ce se intampla in organizatie, solicita rapoarte peste rapoarte pentru a fi siguri sa stiu tot ce se intampla si pot controla totul. Francezii sunt inflexibili, neprietenosi iar formalitatea si respectul fata de superiori sunt pietre de temeile in cultura organizationala franceza. Modul de exprimare al franceilor este unul direct si nu lasa loc la ambivalente si interpretari insa formal si plin de curtoazie. Lucrul in echipa este incurajat si comunicarea in cardul echipei este in general colegiala, dar stearsa si greoaie. Francezii pun mare pret pe educatia formala, dar sunt putin interesati de partea tehnica, ei sunt mai mult instinctivi decat analisti, sunt energici, intensi si expresivi emotional si le place sa fie in centrul atentiei.

Rusia, o buna parte din tarile care s-au aflat I sfera de infuenta sovietica, unele din tarile Orientului mijlociu precum Kuweit sau Arabia Saudita precum si unele dintre tarile africane sunt caracterizate de un model al centralismului democratic. Rusii, dupa o evolutie lunga si dureroasa a fomulelor de leadership  de la vechii tari la KGB, continua sa sufere si azi de o oarecoare doza de paranoia cu privire la autoritate si la straini. Centralismul democratic a fost pervetit de regimul communist generand o serie de practici autocratice. Rusii sunt rigizi, rezervati si autoritari cerand de la subordonati sa respecte regulile fara carcoteala iar toleranta lor fata de risc si schimbare este foarte scazuta. Organizatiile ex-sovietice sunt birocratice si pragmatice si pun putin accent pe valorile umane.

In Tarile arabe predomina stlilul autoritar iar organziatiile arabe sunt centralizate si putin deschise la nou. In aceste culturi predomina puterea, ezitarea in luarea deciziei si  nepotismul. Arabii evita conflictele directe, preferand negocierile subtile, intre patru ochi.

China. In organizatiile chineze ierarhia si pozitia joaca un rol important iar stilul dominant este unul paternalistic si directiv. Puterea este concentrata la varf, ierarhia este bine definita si strucutrile clar delimitate. Superiorii nu au incredere in subordoati, iar delegarea aproape nu exista. Promovarea se bazeaza pe favoritism si relatia cu superiorii sau anumite interese politice. Exista insa interes pentru activitati ce implica dezvoltare abilitati care duc la dezvoltarea organizatiilor chineze. China, fiind o tara puternic influentata de colectivism, de apartenenta la grupuri, gasim aici echipe puternice in care membrii echipei sunt loiali grupului. In organizatiile chineze comunicarea este ineficienta, de tip indirect in care lasa loc la interpretari, iar marea provocare pentru leaderii chinezi este de a gasi echilibru intre adevar si curtoazie. Procesul de luare a deciziilor este unul lung si dificil si modalitatea preferata de motivare este disciplina si pedeapsa.

Eu personal am lucrat cu americani, englezi, rusi si olandezi, cel mai bine m –am adaptat si am colaborat cu americanii si englezii, culturi pe care le-as recomanda.

Anunțuri

Probleme si dileme etice in organizatii

Probleme si dileme etice in organizatii

Dupa ce, cu cativa ani in urma, America a fost surprinsa de cazul Enron si de alte cateva falimente ale unor firme, cauzate de comportamente reprobabile, lipsite de etica, ale angajatilor, mutle organizatii au transformat problemele etice intr-o preocupare majora.
Desi in Romania atat oamenii de rand cat si mass media vorbesc despre coruptie, nepotism si mita ca despre fenomene sociale obisnuite, s-a discutat insa foarte putin despre problemele etice ale organizatiilor pana acum.
Problemele etice ar trebui, dupa parerea mea, sa fie o chestiune importanta de discutat si abordat de catre organizatiile din Romania.

 Ce fel de comportamente incalca normele etice?
Comportamentele care incalca normele etice ( fie ca e vorba de afaceri sau nu) sunt cele care afecteaza libertatea si integritatea persoanei sau egalitatea de sanse, dar si reputatia unei companii. Acestea sunt:
– Afirmatiile neadevarate ( minciuni, exagerari ) facute in mod constient si crearea de impresii false
– Ascunderea unor informatii ce trebuie transmise
– Nerespectarea principiilor confidenţialităţii (divulgarea de informatii secrete, confidentiale)
– Folosirea fara permisiune a unor obiecte sau idei care nu ne apartin
– Traficul de influenta
– Incalcarea regulilor
– Permiterea unor abuzuri in organziatii
– Protejarea unor comportamente neetice
– Favoritismul si hartuirea sexuala
– Incalcarea drepturilor celorlalti

Cauzele care duc la adoptarea unui comportament neetic, sunt multiple. In primul rand, castigul (dorinta de obtinere a profitului maxim), duce la numeroase tentatii, mai ales atunci cand se anticipeaza un castig consistent.
In al doilea rand, competitia puternica pentru obtinerea de resurse deficitare poate stimula un comportament neetic, atat prin stimularea jocului de afaceri cat şi prin acte ilegale reale. Cu cat climatul este caracterizat de o competitie puternica, cu atat mai mult tinde sa apara, sa se dezvolte sau sa se repete, un comportament neetic.
Personalitatea individului poate in mare masura influenta si ea comportamentul neetic. Oamenii puternic orientati spre valorile economice sunt mai expusi la un comportament neetic decat ceilalţi. In condiţii normale, este rational să ne asteptam ca oamenii care sunt mai constienti de problemele morale, sa fie tentati sa evite deciziile neetice, iar cei cu o mare putere personala (machiavelici) vor fi mai dispusi ss ia decizii neetice.

Politicile ambigue ale organizatiei si managementul inadecvat sunt principalii factori de influenta ai unui comportament neetic iar consecintele unui comportament neetic sunt nefaste pentru organizatie. Pierderea reputatiei, a increderii partenerilor si angajatilor, scaderea vanzarilor si a profitului sunt cateva dintre consecintele comportamentului neetic. Utilizand anumite practici neetice o organizaţie poate obţine castiguri, însa doar pe termen scurt.

Ce sunt normele si principiile etice?
Normele şi principiile etice sunt diferite şi percepute diferit în culturi diferite; ele apar sau dispar în contexte social-culturale relativ omogene. Cu toate acestea, exista norme morale care trebuie sa se supună principiului universalitătii, sa fie aplicabile oricui, oriunde şi oricand. Ele au caracter absolut şi obiectiv, nu depind de credinte, sentimente şi obiceiuri particulare.

Dintre principiile etice universal valabile amintesc : onestitate, corectitudine, responsabilitate, respect, integritate.
In organizatii, aceasta se traduce prin: tratament corect si onest fata de clienti si angajati ( respectarea drepturilor acestora si tratarea loc ca pe fiinte umane, nu ca pe o marfa) , comunicare onesta si tratament corect fata de actionari si comunitate , respectarea legii, competitie onesta, transparenta.
Promovarea unui comportament etic adecvat, atat din partea managerilor cat şi a subordonatilor, are o importanta capitala, cu impact decisiv pentru rezultatele finale ale intregii organizatii.
Practicile manageriale pe care le intalnim in Romania confirma ca etica afacerilor nu constituie o problema care sa –i preocupe pe manageri. Acestia considera ca in economia de piata a face afaceri profitabile şi a avea un comportament etic sunt lucruri care se exclud reciproc.
Cu toate acestea, in ultimii ani tot mai multe companii recunosc nevoia existentei unor norme etice in activitatea de fiecare zi. Pentru a reglementa problemele etice in organizatii multe companii au dezvoltat asa numitele coduri etice scrise, un ansamblu de percepte de conduita pentru diverse aspecte ale valorii morale de drept, socio-profesional care ghideaza angajatii asupra modului in care acestia trebuie sa actioneze si sa ia decizii.

Aceste coduri etice cuprind :
• modul in care membrii unei organizaţii sa actioneze într-o situatie data
• modul în care membrii organizatiei ar trebui sa gandeasca si sa se comporte
• probleme cum ar fi: conflicte de interese, concurentii, caracterul privat al informatiilor
• concurenta intre membrii unei profesiuni
• conflictele între membri
• relaţiile între profesionisti şi clienti, consumatori, surse de aprovizionare sau beneficiari
• relatiile angajatilor cu superiorii

In concluzie, consider necesara si binevenita existenta unor coduri etice in organizatie si respectarea acestora care sa ne ghideze in luarea deciziilor.

Lucrul in echipa

Individualism sau lucrul in echipa?

Indiferent daca mediul de afaceri promoveaza competitia sau nu, la birou nu ar trebui sa ne comportam ca si cum am fi mereu in competitie.

Tot mai des auzi vorbindu-se in organizatii despre  grupuri si departamente care incearca sa se comporte ca echipe si nu ca grupuri de indivizi. Promovarea lucrului in echipa prin sloganuri si activitati de teambuilding este la moda in utlimul timp. Dar cat din aceste eforturi reprezinta eforturi sincere? Multe organizatii din Romania inca mai promoveaza  individualismul. Multi manageri nu inteleg inca ce reprezinta cu adevarat lucrul in echipa si nici nu-si dau silinta sa promoveze acest concept. In realitate, majoritatea managerilor practica filosofia fiecare pentru el : ceilalti sunt concurenti sau dusmani.

Munca la birou este destul de intensa, plina de presiunile cauzate de sarcini multiple, termene limita si probleme ce trebuie rezolvate. Atunci cand exista cooperare poti mult mai repede si mai usor sa rezolvi problemele.

 Pe de alta parte izolarea indivizilor contribuie la alienarea lor, produce tensiuni si ridica bariere in rezolvarea problemelor din cadrul unui grup. Lucrand in echipa putem avea atat satisfactii sociale care ne ajuta de multe ori sa depasim frustrarile profesionale cat si rezultate mai bune la locul de munca. Am intalnit multe cazuri cand din lipsa de cooperare s-a consumat timp si enegrie inutila pentru atingerea unor obiective majore si critice pentru organizatie .

Cel mai adesea, lipsa de lucru in echipa apare atunci cand vine vorba de departamente, cand fiecare se gandeste la succesul sau, la atingerea obiectivelor sale si nu la binele organizatiei in general. Cazuri tipice de astfel de competitii sunt intre Productie, Calitate, Vanzari, Planificare Productie,  Financiar.

Lucrul in echipa nu inseamna sa fim la fel sau sa ne placem unul pe altul, inseamna sa colaboram, sa ne ajutam pentru atignerea unui scop comun : succesul organizatiei.

Lucrul in echipa se invata si sunt multe actiuni pe care un manager ar trebui sa le faca pentru a promova lucrul in echipa, dar despre aceasta va voi vorbi intr-un articol viitor. Astazi as dori sa va propun cateva jocuri de teambuilding care va pot ajuta in dezvoltarea lucrului in echipa.

Activitatile de teambuilding permit experimentarea si insusirea unor deprinderi necunoscute fara pericolul pedepsei sau neintelegerii.  Ele sunt mijloace relevante pentru spargerea barierei intre indivizi, concentrarea atentiei, asigurarea implicarii tuturor membrilor grupului, cresterea randamentului activitatii colective. In acelasi timp reprezinta si un mijloc de destindere si de distractie.

Jocurile pot fi organziate la birou intr-un spatiu adecvat sau in aer liber. Pot fi jocuri de creativitate, de comunicare, de incredere. In functie de timpul disponibil si de circumstante, puteti organiza fie activitati scurte cu cateva jocuri distractive sau chiar mici intreceri, iar daca timpul va permite puteti organzia workshop-uri pe durata unei zile intregi.

Utilizati orice ocazie pentru a introduce mici jocuri de chipa:  in cadrul intalnirilor, conferintelor, sesiunilor de training, cu ocazia finalizarii unui proiect.etc.

Exercitii de teambuilding

In concluzie eu cred ca se merita efortul de a lucra in echipa la locul de munca!

Chestionar de evaluare a nivelului de stres

Dragi cititori, va propun astazi un chestionar care va ajuta la evaluarea nivelului dvs. de stres.

Timp de completare 10 min.

Chestionar evaluare a nivelului de stres

Rolul departamentului de resurse umane

Rolul departamentului de resurse umane asa cum il vad eu

In cadrul organizatiei, departamentul de resurse umane joaca o suma de roluri, in functie de dimensiunile personalului din cadrul lui si in functie de dimensiunile organizatiei in general, de specificul acesteia din urma si de politicile interne adoptate.

Rolul departamentului de  resurse umane intr-o organizatie a devenit tot mai important in ultimii ani, departamentul de resurse umane devenind  partener strategic in atingerea obiectivelor organizatiei. Aceasta schimbare a fost determinata de schimbarile ce au avut loc in mediul de afaceri. Rolul principal al resurselor umane este insa, de a ajuta organizatia sa –si atinga obiectivele.

Indiferent de marimea companiei sau de rolul mai mult sau mai putin strategic pe care resursele umane il au in organizatie, acitvitatile principale raman aceleasi: de a atrage, dezvolta, motiva si compensa resursele umane. Dincolo de aceste functii principale ale departamentului de resurse umane, consider ca acesta trebuie sa reprezinte puntea de legatura intre management si forta de munca,  un intermediar intre salariati si management in atingerea obiectivelor organizatiei, fiind astfel un :

mediator in rezolvarea conflictelor de la locul de munca intre manageri si angajati,  conflicte legate de disciplina sau performanta, avand misiunea de a asigura relatii cordiale intre cele doua parti si de a crea o situatie de win-win pentru ambele parti.

 consilier atat al managementul cat si al angajatilor legat de problemele de la locul de munca

sa inteleaga nevoile atat ale managementului cat si ale angajatilor si sa contribuie la formarea unui climat pozitiv in organizatie

nu in ultimul rand, departamentul de resurse umane este cel care trebuie sa se ocupe si de problemele legate de sanatatea si siguranta angajatilor la locul de munca.

Pentru ca oamenii, cu abilităţile şi competenţele lor, reprezintă resursa cea mai valoroasă a companiilor.

Stresul legat de locul de munca

Stresul legat de locul de munca- in continua crestere

1. Studiile statistice efectuate in 2011 de catre Institutul de Cercetare Sociala MORI  Ipsos pentru Agenţia Europeană pentru Sănătate şi Securitate în Muncă (EU-OSHA) arata ca numarul persoanleor afectate de stresul legat de locul de muncă va creşte în următorii cinci ani în România şi în celelalte state europene.

In ceea ce priveste Romania, 63% dintre persoanele intervievate considera ca numarul persoanelor afectate de stres la locul de munca va creste in urmatorii 5 ani si doar 18% dintre romani considera ca problemele stresului la lcoul de munca vor fi solutionate daca vor fi adresate angajatorilor, in comparatie cu tari precum Olanda, Germania, Austria sau Marea Britanie unde peste 50% dintre persoanele chestionate considera ca problemele vor fi solutionate.
Potrivit aceluiasi sondaj European, 79 la sută dintre directori recunosc că stresul reprezintă o problemă în întreprinderile lor.

2. Ce este stresul: stresul reprezinta acea situatie care exercita o presiune fizica sau psihica asupra unei persoane.

3. Cele mai intalnite cauze ale stresului la locul de munca sunt:
Supraincarcarea si lucrul peste program
Lipsa pauzelor regulate de masa si odihna
Relatiile interpersonale ( conflicte si competitie intre colegi, lipsa de support din partea acestora )
Management ineficient
Sisteme si proceduri de lucru complicate si ineficiente
Lipsa de control asupra propriei activitati
Insecuritatea locului de munca
Lipsa perspectivelor de dezvoltare profesionala, a oportunitatilor de promovare
O cultura organizationala de tip “blame” unde greselile sunt pedepsite si astfel angatilor le este teama sa admita ca au gresit
Sentimentul ca munca nu este corect compensata
Sarcini si cerinte nerealiste din partea managerilor sau patronilor
Lipsa timpului necesar pentru familie si viata personala
Mediul in care lucram ( iluminat, zgomot, tehnologia, locurile de munca cu risc ridicat)

4. Simptomele stresului. Stresul se manifesta prin :

Stari de iritare si nervozitate
Lipsa de incredere in sine
Demotivare
Oboseala fizica
Lipsa de concentrare asupra sarcinilor ce trebuie executate

Stresul poate avea efect asupra companiei prin performante scazute din pareta angjatilor, rata fluctuatiei crescuta, dar si o rata absenteeismului crescuta.

Efectul stresului asupra noastra este acela ca poate duce la imblonavire, de la probleme cardiovasculare, gastrointestinale, diabet, pana la probleme pishice.

Ce putem face noi  pentru a reduce efectele stresului?

In primul rand trebuie sa identificam factorii de stres
Sa discutam cu apropiatii, colegii despre problemele ce ne framanta
Sa ne controlam starile de furie
Sa dezvoltam simtul umorului
Sa incercam sa ne detasam de problemele ce ne streseaza
Sa facem exercitii fizice ( acestea combat anxietatea si sunt antidepresive)
Sa imbunatatim dieta zilnica, printr-o mancare sanatoasa si pauze de masa luate la timp
In timpul programului de lucru, este bine sa luam pauze scurte in timpul carora sa nu vorbim despre munca, ci sa bem un ceai, o cafe, sa socializam
Sa nu ne fie teama sa ne exprimam opinia fata de conducatorii organizatiei asupra problemelor care ne cauzeaza stres

Ce poate face organziatia pentru noi?

In primul rand organizatiile ar trebui sa constientizeze cauzele stresului in randul angajatilor si apoi sa ia masuri. Stim ca unele cauze sunt greu de schimbat, precum perioade de recesiune, competitori noi, dar sunt altele pe care organizatia le poate schimba. Organizatia ar putea:

Sa permita  angajatilor de sa-si exprime parerile cu privire la locul de munca
Sa sprijine angajatii in folosirea și dezovoltarea abilitatilor personale
Sa se asigure ca angajatii isi cunosc bine sarcinile, responsabilitatile dar si criteriile de performanta
Sa stabileasca programe de lucru flexibile
Sa aloce sarcini realiste
Sa faciliteze conflictele intre angajati
Sa adopte un stil de conducere care sa puna accent pe stima si consideratie fata de angajati

Modele disfunctionale in leadership

Majoritatea articolelor si lucrarilor vorbesc despre cum trebuie sa fie un bun leader, ce trasaturi si ce comportament trebuie sa aiba acesta. S-a scris putin despre acele modele comportamentale care duc la esec in leadership.
Imi porpun ca in articolul de astazi sa analizam cateva dintre cele mai obisnuite cauze ale esecului leader-ilor pe care le-am intalnit.

Evitarea conflictelor
Multi dintre manageri sunt inclinati sa evite conflictele. Exista un grup mare de manageri care simt o nevoie disperata sa se faca placuti de oameni. Temandu-se de orice act care ar putea sa puna in pericol aprobarea celorlalti, acestia nu pot lua decizii problematice sau sa –si exercite autoritatea. Asa ca devine un simplu manechin, fara a stabili anumite limite clare. Ca stil de conducere, tendinta de evitare a conflictelor nu aduce nici succes, nici popularitate.

Tiranizarea subalternilor
Un alt tipar compoprtamental care denota incompetenta este tiranizarea subalternilor. Unii manageri au adesea un comportament agresiv care au ca efect ranirea si demotivarea subalternilor. Un stil de conducere agresiv poate determina un comportamnet pasvi agresiv din partea subalternilor, resentimente, demotivare si in final o rata a fluctuatiei crescuta. Un astfel de stil de conducere este frecvent in organziatiile tipic romanesti.

Micromanagementul
Unii manageri sunt foarte orientati spre detaliu incat devin obsedati de control. Managerii de acest tip nu sunt dispusi sa delege sarcini pentru ca nu au incredere ca altcineva ar putea face treaba la fel de bine ca ei, dar si din teama de a pierde contactul si controlul asupra a tot ce se intampla in organizatie. Alti manageri pur si simplu nu inteleg ca rolul lor ca manager este sa se concentreze pe activitati strategice.

Inaccesibilitatea
Incaccesibilitatea este o alta problema comuna. Unii directori sunt atat de plini de ei insisi si isi dau atata importanta incat nu mai au timp pentru cei din jur. Nici nu le trece prin cap sa conduca prin exemplul personal sau sa mearga in mijlocul oamenilor, in spatiile de munca. Cu nasul pe sus si inabordabili, se ascund in spatele unei armate de secretare si asistenti practicand o politica a usilor inchise. Sunt un fel de Yeti, omul zapezilor, apar rar si numai la inaltime.

Recunoasteti vreunul din aceste comportamente la managerii vostri?